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pp电子官网|工程项目进度控制管理的方法

作者:pp电子官网 发表时间:2021-09-25  

本文摘要:工程进度管理主要是根据施工的组织设计中确认的施工进度计划展开全面的和综合性的管理工作,保证工程建设建设顺利进行,将项目的计划工期掌控在事前确认的目标工期范围之内,在顾及费用、质量控制目标的同时,希望延长建设工期。

工程进度管理主要是根据施工的组织设计中确认的施工进度计划展开全面的和综合性的管理工作,保证工程建设建设顺利进行,将项目的计划工期掌控在事前确认的目标工期范围之内,在顾及费用、质量控制目标的同时,希望延长建设工期。  一、工程项目工程进度管理的含义与工程进度管理方法  工程项目工程进度管理是所指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和交会关系编成工程进度计划,并将该计划付诸实施。

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在实行的过程中常常检查实际工程进度否按计划拒绝展开,对经常出现的偏差分析原因,通过采行补救措施或调整、改动原计划,以后工程完工、交付使用。工程进度掌控的最后目的是保证项目工程进度总目标的构建,即工程项目的工期。

  目前,国内、外工程进度掌控管理的方法有许多,主要有甘特图法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、行政介入法和网络计划技术等方法。还包括:甘特图法、行政介入法、网络计划技术。

  二、工程项目工程进度管理标准的原作  工程项目工程进度管理既然以项目的建设工期为管理对象,那么工程项目工程进度管理的效益就必定由项目建设工期掌控的有效地程度来密切相关。由于没标准也就无所谓掌控,因此工程项目工程进度管理必定首先拒绝另设适当的掌控标准,这就是目标工期。施工总承包企业在目标工期的奠定过程中一般来说做出以下几种自由选择:  (1)以预期利润标准确认目标工期;  (2)以费用工期标准确认目标工期;  (3)以资源工期标准确认目标工期;  三、工程进度管理中不存在的问题  1、制约因素多,管理不做到  工程项目在实行过程中,影响工程进度的因素很多。诸如:自身的管理水平、施工现场环境、劳动力市场需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设涉及方的影响等等。

工程承包商对这此问题并没什么大力有效地的措施,往往是一个因素影响了就不会产生一种共振效应造就其他因素的影响。在事前没很好的展开分析,制订应急计划,等事情再次发生了才手忙脚乱知道所踪。管理的组织上不需要确保工程进度目标的实行,人浮于事,轻关系、重能力现象相当严重,造成继续执行能力很差。项目成员只关心自己否举出,而不管项目目标否顺利实现。

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缺少有效地的监督、鼓舞、考核机制,目标分解成过于具体,在工程进度迟缓的情况下去找将近必要的负责人,各部门人员之间互相扯皮,最后不了了之。由于没具体的责任又缺少合作精神,项目成员的积极性调动不一起,对工程进度目标也就很漠然。不可否认现在有些施工企业的管理水平显然受限,只是一味为了中标,在获得项目之后就轻视了明确的实行过程,以致在工程实行过程中首先展现出的就是工程进度目标仍然无法如期已完成。  2、没做到好工程进度、成本、质量之间的关系  工程进度与成本、质量之间是互相联系的,可以说道在理论上大家都告诉成本与工程进度之间的关系是加快进度就要减少成本。

因为要采行作业措施要花费一定的费用。工程进度与质量的关系是加快进度不会影响到工程质量的强弱,由于人、机械的高强度作业转变了施工条件,有可能就不会影响到质量。可是,在实际的施工过程中,承包商们并没花费心思去思维怎么样使这三者之间的关系超过一种平衡。

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  四、强化工程进度管理的对策  1、辟高效团队,实行科学管理  如果项目的组织成员工作效率低落、的组织机构散漫、成员之间缺乏合作精神、团队意识疏远、人员流动频密,就不需要充分发挥个人才能和潜力,经常出现1+11的情况,这样在人力上和的组织上就不需要确保项目的成功实行,无法对施工现场实行有效地的管理,后果是很相当严重的,所以有适当在项目开始时就自由选择创建一支高效的项目团队还包括项目经理部的领导和主要成员。现代社会的竞争主要是人才的竞争,在施工企业的项目经理部也不值得注意,要做人尽其才,把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最低目标。

强化成员彼此之间的合作,培育团队精神,建构团队文化,充分发挥团队科学知识。有了高效的团队,再行运用国内外先进设备的项目管理模式和管理方法,实行标准化、程序化作业,制订各项规章制度,规范团队成员的不道德,在工程进度管理上以项目经理为工程进度目标责任中心,对工程进度目标合理分解成,使责任分配到人;制订严苛的考核体系,对成员展开有效地的鼓舞;在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要工程进度、要工期,营造一个大力的工作氛围,才能确保工程进度目标的构建。

  2、以工程进度计划居多,制订其他计划  工程进度计划的制订是工程进度管理中的重点工作,计划以定得好不好必要关系到先前各项工作能否顺利开展。很多承包商在动工前并不推崇计划,为了符合合约工期,草率的编成了一份施工进度计划。

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在符合了业主的拒绝以后,计划就拢在一旁了,更加谈不上用计划来指导今后的工作,造成后面的工作杂乱无序,无法有效地积极开展。因此在工程动工前,承包商一定要编成一份详尽的、经过论证不切实际的工程进度计划。

以施工进度计划居多,制订其他的劳动力和材料供应计划、机械设备市场需求计划、订购和出租计划、质量掌控计划、安全性环保计划、资金供应与缴纳计划等。  3、制订一个切实可行的工程计划,展开项目工程进度计划的检查与评价  这计划不仅要包括施工单位的工作,更加最重要的是要包括业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

建设方根据各方计划,合理制订现场工程项目总计划,再行对系统各方实行,并及时征询各方意见,及时调整。  在项目实行中,由于受到各种阻碍,经常出现实际工程进度与计划工程进度不完全一致的现象。这种偏差必需采取措施不予缺失。我们一般来说使用对工程进度计划的继续执行情况展开追踪检查,找到问题后,及时采取措施加以解决。

  对工程进度的掌控,笔者指出要针对以上阐述的内容展开综合的评估,往往还要将以上的各个方面展开互相的交错,才能辨别出有那个环节经常出现问题。同时,我们可以看见通过合理运用项目工程进度掌控管理的基本方法,充分利用项目工程进度管理中的工程进度报告技术、工程进度更改控制系统技术、绩效取决于技术、偏差分析技术,才能获得一份改版的工程进度基准报告,从而大大的调整工程进度管理,使项目工程进度作为指挥棒,保证引领我们的项目南北顺利。.。


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